A. Un nouveau paradigme économique ?

« Loin d’être une folle hypothèse, l’économie collaborative sur Internet est, sous de nombreux aspects, déjà parmi nous. […] Le modèle dominant d’organisation des entreprises dans le futur ne sera peut être pas celui de firmes permanentes mais plutôt de réseaux élastiques. »
Harvard Business Review, 19981

La technique Internet est en train de redéfinir plus rapidement qu’on ne le croit l’entreprise et plus généralement l’économie telle qu’on la connaît. La question qui se pose est donc de savoir si la technique Internet entraîne ou non un nouveau paradigme économique. En 1998 déjà, la très sérieuse Harvard Business Review posait la question : « Les grandes compagnies deviennent-elles obsolètes ? : l’avènement de l’économie collaborative sur Internet »2. 17 ans plus tard, la réponse semble être positive. Bien sûr les grandes compagnies ne vont pas disparaître du jour au lendemain, mais une nette tendance semble se dessiner. Nous allons d’abord illustrer le potentiel d’Internet à travers deux exemples, avant d’étudier de façon plus précise ses caractéristiques.

Deux exemples révélateurs

L’économie est graduellement bouleversée par Internet. C’est que nous montre Don Tapscott Dans son livre Wikinomics3. Afin d’illustrer son propos, il nous expose deux exemples que nous reprenons dans les lignes qui suivent. Dans son premier chapitre, il développe le cas d’une entreprise et de son CEO, Goldcorp. Cette entreprise canadienne de minage d’or, se retrouve dans une impasse. Elle dispose d’un territoire gigantesque (222 km!), mais est confrontée à un réel problème. Les géologistes de la compagnie savent avec certitude qu’il y a de l’or en grande quantité dans les sous-sols, mais « ils sont incapables d’en estimer la valeur et la localisation exacte ». Or, la compagnie traverse alors une période économique difficile, et il n’en faudrait pas beaucoup plus pour que Mc Ewen, son CEO, soit contraint de mettre la clé sous la porte. Inspiré par une conférence au MIT sur Linux, il a une idée qui semble folle, mais qui s’avérera fructueuse. Il décide de mettre sur Internet l’ensemble des informations dont sa compagnie dispose (près de 400mo) et crée le Goldcorp Challenge, proposant 575 000$ répartis en différents prix, pour quiconque pourra lui apporter davantage de données sur la localisation exacte et la valeur totale de son or.

Toute information dont on dispose est un pouvoir. Ainsi, il est essentiel ici de souligner l’aspect insolite de la démarche de Mc Ewen. Excepté le terrain lui même, l’ensemble des informations dont dispose une compagnie minière constitue son bien le plus précieux. Imaginons qu’il décide de vendre son entreprise, l’ensemble de ses informations constituera une plus-value énorme, dont l’influence sera essentielle sur le prix de vente final. C’est pourquoi ces données sensibles restent en général secrètes. Mc Ewen en décida autrement, et en quelques semaines :

« des propositions affluèrent du monde entier. Comme on pouvait l’attendre, des géologistes ont participé. [Mais il y avait également] des mathématiciens, des physiciens, des experts en systèmes et modèles informatiques, et des solutions organiques à un problème qui n’était pas organique.4 »

Plus de 50 % des endroits proposés n’avaient pas été identifiés par Goldcorp, et 80 % de ces derniers contenaient de grandes quantités d’or. Goldcorp est aujourd’hui une des entreprises les plus profitables dans le domaine. Alors qu’une action valait 100$ en 1993, elle en vaut aujourd’hui plus de 3000$.

Il en est de même pour la compagnie Procter & Gamble qui constitue son second exemple. Cette multinationale américaine emploie plus de 127 000 personnes pour un chiffre d’affaire d’environ 80 milliards de dollars. Confronté à une concurrence intense dans le domaine de la chimie, la logique aurait voulu que Procter & Gamble embauche davantage de chimistes. C’est pourtant une tout autre solution qui est mise en place. Procter & Gamble décida en effet d’utiliser une nouvelle plate-forme en ligne appelée InnoCentive où plus de 300 000 scientifiques (80 000 dans l’étude citée par Don Tapscott dans Wikinomics, les chiffres continuent de monter) à travers plus de 200 pays s’attellent à trouver des molécules concordant avec le cahier des charges proposé par l’entreprise. Ainsi, Procter & Gamble dispose d’un nombre de scientifiques et donc d’une efficacité démultipliée, sans pour autant avoir drastiquement augmenté ses frais. En effet, seul les fameux “chercheurs qui trouvent” sont payés. Ces deux cas révèlent bien le potentiel perturbateur d’Internet pour l’économie traditionnel. S’agit-il de phénomènes singuliers, ou de précurseurs ?

La logique voudrait qu’ils soient des précurseurs, et les exemples s’accumulent à travers les années ; une nouvelle dynamique s’installe. Elle est tout à fait logique. Le gain économique est important : il est plus rentable pour une entreprise de définir un problème, le mettre en ligne, avant de retenir la solution la plus brillante. Comparativement, embaucher un nouvel employé paraît non seulement coûteux, mais également inefficace. Dans la majorité des cas, l’embauche cible des candidats proche géographiquement. Déjà, le champ des possibles, des talents, que l’entreprise pourra ratisser s’en voit limité. Bill Joy, un des cofondateurs de Sun Microsystems déclarait dans une interview en 1990 ce qui est désormais connu comme la « Joy’s Law » : « Peu importe qui tu es, la majorité des gens les plus brillants travaillent pour quelqu’un d’autre5 ». Et quand bien même l’entreprise dénicherait la personne parfaite pour accomplir une tâche, rien ne garantit que cette même personne soit tout aussi efficace sur la prochaine mission qui lui sera confiée.

Dans son rapport, la Harvard Business Review expliquait que le facteur décisif serait la rentabilité ;

« lorsqu’il est moins coûteux de gérer les transactions en interne, au sein même de la compagnie, les firmes ont tendances à grandir, mais lorsqu’il est plus avantageux de les gérer de façon externe, en utilisant des compagnies indépendantes dans un marché libre, les compagnies restent petites voire rapetissent.6 »

L’une des principales raisons expliquant la rentabilité de ce nouveau mode d’organisation est l’accès généralisé à Internet.

« Les réseaux électroniques permettent au micro-business de disposer du réservoir d’informations, d’expertise et de financement global qui n’était auparavant disponible que pour les grandes entreprises. Les petites compagnies peuvent ainsi profiter de bénéfices habituellement réservés aux grandes entreprises, sans sacrifier leur avantage, leur flexibilité, et leur créativité.7 »

Ce changement, il faut en intégrer les fondements. Qu’est-ce qui rend Internet si rentable, si efficace ? Nous allons voir qu’il y a un véritable changement de paradigme économique, avec de nouvelles possibilités inouïes dans l’histoire humaine. Cette nouvelle économie est caractérisée par 4 grands principes : le partage, la collaboration, l’ouverture et son échelle, mondiale.

Le partage : l’économie du gratuit

« Le gratuit du XXème siècle diffère fondamentalement du gratuit du XXIème siècle. […] la génération Google [a] grandi en ligne en assumant simplement que tout ce qui est digital est gratuit. Ils ont internalisés la dynamique économique subtile des coûts marginaux presque nuls de la même façon que nous internalisons la mécanique Newtonienne lorsqu’on apprend à rattrapper une balle. Le fait que nous créons une économie globale autour du gratuit leur semble trop évident pour être même précisé.8»
Chris Anderson, Free : the future of a radical price

Internet est le royaume du gratuit ; le partage caractérise le web. L’auteur Kevin Kelly propose une approche étonnante pour le montrer. À l’époque de son étude, il existait selon Google plus de 1000 milliards d’adresse URL’s unique -à titre de comparaison, un cerveau humain contient environ 100 milliards de neurones-. En considérant que chaque page à sans doute prit une heure à produire, alors Internet représente la bagatelle de près d’autant d’heures de travail -1 000 milliards-, accessible gratuitement. Selon lui, cela représente l’équivalent de plus de 32 millions emplois à temps plein depuis qu’Internet existe. Pour son étude, il considère que 40 % de ces 32 millions l’ont fait gratuitement. Au taux salaire de 20 000$ par an, cela représente pas moins de 260 milliards par an, une somme supérieure au PIB de nombreux pays. Sur Internet, la rétribution se fait à travers la réputation, et ce n’est pas nouveau. Il s’agit même d’un modèle plus ancien que la monnaie. En effet, le mot économie se compose des deux mots grecs oikos qui signifie maison et nomos qui constitue les règles, les normes9. Ainsi, à la base, l’économie ce sont les règles de la maison. Et comme le sougline Chris Anderson, « à la maison, la gratuité est la règle10 ». Kroptokin expliquait que ce mode de fonctionnement où l’échange n’est pas basé sur l’argent, mais sur la satisfaction est plus proche du fonctionnement des sociétés primitives, et qu’à ce titre-là, il était plus proche de la véritable nature humaine que le capitalisme de marché11. Le problème, c’est que cela n’a jamais fonctionné à l’échelle d’une société. À partir de 150, qui constitue le nombre de Dunbar, les communautés humaines sont trop grandes pour maintenir des liens forts, et donc ce mode de fonctionnement. Mais cela est révolu :

« les sociétés en ligne, qu’il s’agisse du Net ou des jeux multijoueurs en ligne nous permettent de maintenir des réseaux sociaux beaucoup plus large que ceux que nous pouvons maintenir dans le monde physique. Les logiciels élargissent les possibilités et tiennent les comptes12

Facebook en est un témoignage frappant. Avec Internet, le monde est en quelque sorte devenu une grande maison.

« La demande lorsqu’un produit est gratuit est bien plus grande que lorsqu’il est à très bas prix. Soudainement, la demande explose de manière non-linéaire13»
Kartik Hosanagar, professeur à la Wharton School

Dans le monde digital, les reproductions sont gratuites et identique au produit copié. Il s’agit là d’un des piliers de la nouvelle économie Internet, basé sur la gratuité. C’est pour cela que les protections mises en place que ce soit dans l’industrie de la musique, du cinéma, ou du jeu vidéo sont au mieux inefficace, au pire -et dans bien des cas- quelque chose de gênant pour l’utilisateur payant. Le pirate aura en général un produit plus pratique à manipuler (il pourra le copier, déplacer, etc) que l’utilisateur payant. Sur Internet, nombreuses sont les entreprises fonctionnant sur le modèle du Freemium. Pour 5 % d’utilisateurs payant et ayant le droit a une version complète, l’ensemble des autres internautes a le droit à la version gratuite, moins performante, mais qui a le mérite d’exister14. Même l’internet-réalité Reallifecam fonctionne sur ce modèle. Le concept est simple : en échange d’un logement gratuit, des couples acceptent d’avoir des caméras dans leur maison. L’utilisateur payant aura accès à l’ensemble des chambres (toilettes et chambres comprises) tandis que l’utilisateur non-payant n’aura accès qu’au salon. Bien qu’étant malsain -même si moins que la téléréalité qui est scriptée et n’a donc rien à voir avec la vie réelle-, ce dernier est un exemple concret de freemium. Dans le cas de google, c’est carrément l’ensemble des services proposés qui est gratuit. Poutant, la qualité de ces derniers est irréprochable ! Le gratuit est « une source d’excitement irrationnelle15 ». Une étude l’illustre bien. Des chercheurs ont décidés de vendre des truffes Lindt et des Kisses -bonbon à la mente- de la marque Hershey. Le prix des truffes étaient de 15 centimes, ce qui correspond à peu près à la moitié de leur prix réel en magasin, et les Kisses étaient proposés à 1 centime. Dans un premier temps, 73 % des personnes ont choisi la truffe, malgré son prix plus élevé. Pour la deuxième partie de l’étude, les chercheurs ont décidés de baisser leur prix d’un centime. Si vous avez suivi, les Lindt coutaient désormais 14 centimes, et les Kisses étaient gratuit. Dès lors, 69 % des gens, malgré une différence de prix identique -14 centimes- entre les deux produits, choisissaient les Kisses, en raison de leur gratuité. La gratuité et le partage jouent des rôles fondamentals dans ce nouveau paradigme. En rendant l’information gratuite et accessible en quantité -et ce grâce à une forme de collaboration-, on encourage la collaboration. C’est un cercle vertueux.

La collaboration…

« Avec un nombre suffisants de paire de yeux, toutes les erreurs sont visibles. »
Eric Raymond16

L’interactivité encourage la collaboration. Linux en est probablement l’exemple le plus connu. Le kernel (coeur du système d’opération) de Linux a été mis gratuitement en ligne par l’étudiant Linus Torvalds le 5 Octobre 1991. Linux est open-source, cela signifie que son code source est visible par tout le monde, et il est donc possible de le modifier et de l’adapter à nos besoins, puis de le partager. Linux est le résultat de la contribution de milliers de programmeurs à travers le monde. La majorité des GPS et de nombreux autres appareils électroniques tournent sous Linux. Android, le système d’opération le plus répandu pour smartphones et tablettes est basé sur Linux. Même Google, Amazon, et sans doute une grande part des géants de l’Internet utilisent GNU/Linux pour faire tourner leurs serveurs. Comme le souligne Yochai Benkler (professeur à la Harvard Law School) dans son livre The Wealth of Networks, “c’est sans doute moins parce que Linux est gratuit que parce qu’il est extrêmement fiable”. Etant donné le rôle essentiel des serveurs dans de telles entreprises, et les moyens financiers dont elles disposent, on le croit aisément.

La collaboration est d’une importance économique majeure. D’une part, les logiciels libres peuvent être utilisés à des fins économiques comme pour les smartphones Android. D’autre part parce qu’elle peut concurrencer les acteurs traditionnels. C’est le cas par exemple de la Biological Innovation for Open Society qui vise à lutter contre la main-mise des brevets d’entreprises tel que Monsanto, et donc d’accélerer l’innovation. La collaboration permet également d’accroître exponentiellement le potentiel d’innovation, et la vitesse de réalisation d’un projet. Co-ordonné par IBM, World Community Grid vise à devenir le plus grand réseau informatique pour la recherche scientifique au monde. Le concept est simple : la grande majorité des ordinateurs connectée à Internet n’exploite qu’une infime partie de leurs capacités quotidiennement. Nous utilisons majoritairement nos ordinateurs pour aller sur Internet, écouter de la musique, regarder des films, ou faire du traitement de texte. L’ensemble de ces activités laissent inexploitée une grande part de la puissance de notre processeur. Le World Community Grid est un logiciel qui permet d’effectuer des calculs à but scientifique en arrière plan lorsque le processeur est utilisé en dessous d’une valeur définie, par exemple, 15% de ses capacités. Le volontaire choisit à quel projet il veut que son ordinateur se consacre, par exemple à Fightaids@home dont l’objectif est de trouver des molécules efficaces contre le sida. Dès que l’utilisateur utilise moins de 15% -par exemple- des capacités de son ordinateur, une part de ces capacités est consacrée au projet. En réalité, le World Community Grid est un superordinateur en réseau. Cette initiative n’est pas isolée. Un projet de la NASA appelé Clickworkers permettait aux internautes de pointer les cratères sur des cartes de Mars. En 6 mois, plus de 85 000 utilisateurs ont participés au projet, contribuant pour près de 1.9 millions d’entrées de pointage.

Une autre caractéristique de la collaboration concerne les rapports hiérarchiques. Sur Internet, la hiérarchie n’est pas verticale mais horizontale. La hiérarchie fausse les rapports humains, mais également les échanges d’information. Ainsi, une étude a montré que plus un jeune chef a d’ambition, moins il a de chance de communiquer des informations sur les problèmes qu’il rencontre17. À juste titre, puisqu’une autre étude a montré une corrélation entre le fait de cacher les incidents entre employés, les problèmes budgétaires etc. pour un manager et sa promotion18. L’honnêteté et la vérité ne paient apparement pas forcément dans le monde de l’entreprise. De plus, comme le montre le professeur Michael C. Jensen de la Harvard Business School :

« dîtes à un manager qu’il aura un bonus si les objectifs sont réalisés et deux choses arriveront. Premièrement les managers proposeront des objectifs facilement atteignables en sous estimant les résultats possibles à venir. Deuxièmement, une foix que l’objectif est fixé, ils feront tout pour les atteindre, y compris mettre en danger l’avenir de l’entreprise afin d’augmenter leur résultat.19»

Ainsi, selon lui, les compagnies payent les gens pour mentir20. Ces problèmes disparaissent lorsque la logique est collaborative.

Mais, surtout, la collaboration remet en question la logique économique traditionnelle. Comme le dit la maxime : “tout travail mérite salaire”. Or, la caractéristique de ces projets est que les volontaires sont prêts à sacrifier de leur temps sans être rémunérés. Plus de 99% des objects du jeu Second Life ont été créés par les utilisateurs21, et le principe est le même pour Minecraft. Si les joueurs sont prêts à passer du temps pour construire des modèles d’objets 3D et les mettre gratuitement en ligne, il y a de grandes chances qu’un phénomène semblable se produise dans le monde réel avec l’imprimante 3D. Le site www.yeggi.com par exemple propose déjà 424 505 modèles gratuitement téléchargeables à imprimer à l’aide d’une imprimante 3D. Le nombre de modèles croît de presque 7 % par an22, et la tendance s’accélère. Les modèles sont d’une diversité étonnante, allant d’une pièce de rechange, à des tableaux, des maisons pour oiseaux etc… Le Google Project Tango, un smartphone capable de recréer en 3D l’environnement de l’utilisateur, est distribué aux développeurs depuis la mi-mars 2014. Ce modèle est devenu classique dans le domaine des nouvelles technologies, ou plutôt que d’embaucher des développeurs, on met à leur disposition les outils nécessaire à la conception de programmes.23 La rémunération n’est dans ce cas pas proportionnelle à la qualité du travail, c’est même souvent l’inverse. En effet, la rémunération est nulle dans l’ensemble des processus intégrant une collaboration dont nous venons de discuter. Pourtant, le travail est souvent de grande qualité. Comme le dit Colette, On ne fait bien que ce qu’on aime. Dans son livre The Cathedral and the Bazaar, Eric Ramyond s’intéresse au monde de l’open-source. Selon lui, le statut social n’y est pas déterminé par ce que l’un possède, mais par l’importance de sa contribution à la communauté. “Pour le prestige, les participants dévouent leur temps, leur énergie et leur créativité.” C’est problématique parce que dans certains cas une concurrence se crée entre des entreprises et des volontaires non-rémunérés. Le partage, la collaboration et l’ouverture sont assez dépendants les uns des autres. En partageant, on collabore, et en collaborant, on encourage l’ouverture. Ces caractéristiques sont à eux-seuls insuffisants. En réalité, si ils sont aussi efficaces c’est parce qu’il tire parti de l’échelle mondiale d’Internet, et d’une de ces conséquences : un espace virtuel quasi-illimitée.

Une échelle mondiale à l’espace infini

Grâce à son échelle mondiale et au caractère infini de l’espace virtuel, nous vivons dans un monde d’abondance virtuel, qui devient de plus en plus réel. Selon Jean Zin :

« Avec le numérique, on n’est plus dans le règne de la rareté matérielle, mais dans celui de la surabondance d’information […]. Ce n’est plus la lutte pour l’appropriation des ressources, mais la coopération des savoirs qui prime.24»

C’est un phénomène nouveau. Chris Anderson explique dans une partie intitulée “La Tyrannie de la localité”25 que le facteur déterminant dans une production n’est pas l’existence ou non d’une audience, mais sa concentration. La raison en est simple : une audience trop diffuse est équivalente à pas d’audience du tout. Ses exemples tirés de son livre sont éclairants. Même si le nombre d’Indiens (d’Inde) est important aux Etats-Unis, quasiment aucun cinéma ne se risquera à afficher un film de Bollywood, ce ne serait pas rentable. De même, pour qu’un CD ait sa place dans l’étagère de mon magasin, il faut qu’il soit plus rentable non seulement que ce que me coûte l’utilisation de cet espace de quelques cms², mais également plus rentable qu’un autre CD avec lequel j’aurais pu potentiellement le substituer. Ainsi, ce qu’il appelle l’économie du hit, du blockbuster, n’est autre que la conséquence d’une contrainte matérielle, géographique. Mais, avec la vente en ligne, cette contrainte a disparu. Selon lui, “nous entrons dans un monde d’abondance”. Bien sûr, les hits ne sont pas amenés à disparaître, mais leur importance est juste amenée à décroître. Plutôt qu’un Top 100 du mois, il est désormais possible de consulter le Top 100 de chaque niche musicale qui nous convient. Chris Anderson n’explique pas seulement que la vente en ligne a révélé l’existence de milliers de niches qu’il s’agisse de styles musicaux, ou de genres littéraires, mais également que l’offre crée la demande. Ce phénomène s’applique à la collaboration. L’échelle mondiale d’internet ainsi que son espace illimitée permet à une multitude de projets de se développer.

Et cette dynamique se renforce. L’important, ce n’est pas que de nouveaux marchés rendus possibles par Internet existent et soient plus lucratifs que prévu. Ce n’est pas non plus, même si c’est vrai, qu’il y ait “plus d’argent à se faire dans les petites ventes que dans les grosses” pour Amazon. Non, l’important, c’est qu’il y a de plus en plus d’argent à se faire dans les petites ventes, et de moins en moins dans les grosses. Au fond, cela n’est pas si étonnant. Nous vivons déjà dans un monde d’abondance matérielle. C’est notre réalité depuis l’avénement de la société de grande distribution. Les hypermarchés rendent palpable la diversité des goûts humains. Alors qu’une simple baguette et de l’eau pourrait nous suffir, nous voulons goûter, déguster, chacun à notre manière. La multitude et la diversité des barres de céréales, des styles vestimentaires, mais également des philosophies, des religions etc… est un rappel constant de cette particularité humaine. Nous aimons avoir le choix.

Non seulement nous aimons avoir le choix, mais nous sommes également les mieux placés pour savoir ce que nous voulons. Proposer des produits personnalisés à toujours été un défi pour la grande distribution. Production de masse et personnalisation sont difficilement compatibles ! C’est une des grandes forces du virtuel, et également une des plus compliquées à adapter au monde “réel”. Pourtant, cela est en train de changer. Il est de plus en plus facile de produire des produits personnalisés. Certes, cela reste encore un phénomène marginal, mais c’est une nouvelle possibilité. Dans son livre Makers : the New Industrial Revolution, Chris Anderson explique : « La plus grande transformation ne réside pas dans une nouvelle manière de faire les choses, mais dans qui les faits. Une fois que l’on peut créer à partir d’un ordinateur banal, tout le monde peut créer.26 » L’histoire des ordinateurs est d’ailleurs à ce titre révélatrice. Thomas Watson d’IBM déclarait en 1943 : « Je pense qu’il y a un marché mondial pour peut-être 5 ordinateurs.27 » Pendant longtemps, il fut impossible d’imaginer les utilisations potentielles d’un ordinateur personnel. Les recettes de cuisine furent l’unique usage trouvé. Et c’est ainsi que naquit le premier ordinateur personnel en 1969. Pour la petite somme de 10 600$, et sous la condition de maitriser l’hexadécimal, il permettait d’organiser ses recettes28. À mesure que l’ordinateur devenait de plus en plus répandu, des dizaines de nouveaux usages sont apparus. Or, Internet démocratise aujourd’hui à la fois les outils permettant d’inventer, mais également de produire29. Dans son livre The Lean Startup, Eric Reis va jusqu’à dire que Marx s’est trompé : « Ce n’est plus à propos de la possession des moyens de productions. C’est à propos de la location des moyens de productions30. » Si tout le monde peut aujourd’hui produire à condition d’avoir une bonne idée, cela reste mimime. De même pour la personnalisation, qui, si elle a grandement progressé ces dernières années, n’en est qu’à ses débuts. Pour autant, ce que les chercheurs appellent l’effet Ikéa montre que ce mouvement est inéluctable. L’effet Ikéa consiste en ce que « les consommateurs tendent à donner plus de valeur aux produits lorsqu’ils ont participés à leur création, qu’il s’agisse d’assembler un kit, ou juste d’encourager les créateurs sur Internet.31 »

Le développement progressif des imprimantes 3D renforce lourdement de phénomène. La société chinoise Shanghai Winsun Decoration Design Engineering Co. a déjà révolutionné à son échelle l’immobilier en construisant pas moins de 10 maisons en un jour à l’aide d’une gigantesque imprimante 3D en avril 2014, pour un coût d’environ 3500 euros l’unité. Cette initiative n’est pas isolée, le cabinet DUS architects construit actuellement la première “Canal House*” imprimé grâce à une imprimante 3D. En 2017, le premier pont 3D (en Steel) sera imprimé à l’aide de deux bras robotisés placés au deux extrêmités du pont.32 Il ne s’agit pas que d’architecture ; le MoMa a fait l’acquisition en Décembre 2014 de la première robe imprimée en 3D, et même si les goûts sont subjectifs, cette robe est magnifique. L’avenir est incertain, et il est impossible de prédire l’ampleur et la vitesse de cette révolution 3D, ainsi que les possibilités que cela ouvrira. Cependant, la technologie 3D a d’indéniables atouts. La possibilité d’imprimer quasi-gratuitement chez soi une robe de grand couturieur, ou même de construire en un temps record et pour un coût dérisoire une maison sont des facteurs déterminants. Scientifiquement, elle présente un intérêt certain, la société californienne Made in Space en partenariat avec la NASA a imprimé le premier outil dans l’espace fin 2014. Les imprimantes 3D sont un des plus grands espoirs de la conquête spatiale, permettant non seulement de remplacer les outils ou pièces déféctueux dans l’espace sans avoir à les transporter coûteusement, mais également de s’installer sur d’autres planètes en imprimant sur place les infrastructures nécessaires à la vie. Que de chemin parcouru depuis le fameux « Vous pouvez avoir une voiture de la couleur que vous voulez, tant que cette couleur est le noir. » de d’Henri Ford.

Ce processus est graduel, et les modèles économiques actuels ne sont pas pour autant amenés à disparaître à court terme. Toutefois, ce processus est inéluctable. Dès lors, il ne s’agit pas de la présenter sous un angle bénéfique, ni sous un angle diabolique. Comme toute évolution, ce changement de paradigme a des aspects positifs, mais également des aspects négatifs. Les drogues sont un bon exemple de la complexité de ces changements. D’un côté, le réseau anonyme Tor et la technologie Bitcoins a rendu possible des sites tel que le célèbre Silk Road, véritable ebay de la drogue, et rend les drogues illégales beaucoup plus accessibles. Toutefois, un article de Vice News33 montre un autre aspect de cette réalité : les compétences auxquelles Silk Road fait appel sont tout à fait différentes des compétences traditionnelles des dealers. Alors que la violence, ainsi que la main-mise sur un territoire sont traditionnellement des compétences nécessaires pour devenir un bon dealer, tout est différent dans le marché virtuel. Sur Silk Road, c’est davantage la fiabilité et la qualité du produit qui permettent le succès. Ceci a pour conséquence une diminution de la violence, tout du moins liée à la revente. On le voit donc, il est difficile de faire des constats ou d’émettre des prédictions. Il est uniquement possible de conclure que la société est en train de changer rapidement, selon les principes que nous venons d’étudier. Le cas de Wikipédia devrait nous interpeller, car il remet en cause toutes nos idées reçues sur notre société. Le site pousse à son paroxysme la logique collaborative. C’est ce que souligne l’économiste George Mason :

« Une des choses qui me fascine à propos de Wikipédia, c’est que je pense que si l’on avait demandé à un économiste dans les années 50, 60, 70, 80, 90 et même 2000 : ‘Est-ce que Wikipédia peut marcher ?’ La majorité aurait répondu non.34 »

Composé d’uniquement 5 employés, Wikipédia rivalise avec les plus grandes encyclopédies. Elle remet en cause notre conception même de la collaboration, et a redéfini le champ des possibles en terme d’accès à la connaissance. Mais l’essentiel est ailleurs : en amassant la connaissance de manière efficace, Wikipédia montre qu’il est possible pour la technique de tirer profit des informations que la foule virtuelle détient.

1 : MALONE, Thomas W. & LAUBACHER, Robert J., « Are big companies becoming obsolete ?, The Dawn of the E-Lance Economy », Harvard Business Review September-October 1998, p.146-148: citation originale « Far from being a wild hypothesis, the e-lance economy is, in many ways, already upon us […] The dominant business organization of the future may not be a permanent corporation but rather an elastic network. ».2 : MALONE, Thomas W. & LAUBACHER, Robert J., « Are big companies becoming obsolete ?, The Dawn of the E-Lance Economy », Harvard Business Review September-October 1998, page 145-152.

3 : TAPSCOTT, Don & WILLIAMS, Anthony D., Wikinomics : How mass Collaboration changes everything, Portfolio, 2006, 324 pages.

4 : TAPSCOTT, Don & WILLIAMS, Anthony D., Wikinomics : How mass Collaboration changes everything, Portfolio, 2006, p.9.

5 : ANDERSON, Chris, Makers : The New Industrial Revolution, Crown Business, 2012, p.143.

6 : MALONE, Thomas W. & LAUBACHER, Robert J., « Are big companies becoming obsolete ?, The Dawn of the E-Lance Economy », Harvard Business Review September-October 1998, p.147, citation originale : “when it is cheaper to conduct transactions internally, within the bounds of a corporation, organizations grow larger, but when it is cheaper to conduct them externally, with independent entities in the open market, organizations stay small or shrink ».

7 : Ibid, p.148 ; citation originale : « electronic networks enable these microbusinesses to tap into the global reservoirs of information, expertise, and financing that used to be available only to large companies. The small companies enjoy many of the benefits of the big without sacrificing the leanness, flexibility, and creativity of the small. ».

8 : ANDERSON, Chris, Free : The Future of a Radical Price, Hyperion, 2009, p.3 : citation originale : « Twenty-first-century Free is different from twentieth-century Free. […] the Google Generation [have] grown up online simply assuming that everything digital is free. They have internalized the subtle market dynamics of near-zero marginal cost economics in the same way that we internalize Newtonian mechanics when we learn to catch a ball. The fact that we are now creating a global economy around the price of zero seemed too self-evident to even note. »

9 : ANDERSON, Chris, Free : The Future of a Radical Price, Hyperion, 2009, p.36.

10 : Ibid.

11 : Ibid, p.40.

12 : Ibid.

13 : HOSANAGAR, Kartik, : “The demand you get at a price of zero is many times higher than the demand you get at a very low price. Suddenly, the demand shoots up in a nonlinear fashion.” tiré de ANDERSON, Chris, Free : The Future of a Radical Price, Hyperion, 2009, p.62.

14 : ANDERSON, Chris, Free : The Future of a Radical Price, Hyperion, 2009, p.27.

15 : ARIELY, Daniel, dans Predictably Irrational, tiré de ANDERSON, Chris, Free : The Future of a Radical Price, Hyperion, 2009, p.63.

16 : RAYMOND, Eric, citation originale : « Given enough eyeballs, all bugs are shallow », tiré de SUROWIECKI, James, The Wisdom of Crowds : Why the many are smarter than the few, Abacus, 2004, p.73.

17 : Tiré de SUROWIECKI, James, The Wisdom of Crowds : Why the many are smarter than the few, Abacus, 2004, p.205.

18 : Ibid.

19 : Ibid, p.208.

20 : Ibid, p.208.

21 : BENKLER, Yochai, The Wealth of Networks : How social production transforms markets and freedom, Yale University Press, 2006, p.75.

22 : Pour calculer ce taux, nous avons fait le rapport entre les 376 126 modèles disponibles le 18/06/15 et les 424 505 modèles disponible le 18/08/15.

23 : La vidéo “Say hello to Project Tango” présente le projet : http://www.youtube.com/watch?v=Qe10ExwzCqk Pour d’autres exemples de ce modèle, virtuellement tous les nouveaux produits suivent actuellement ce modèle. L’industrie des jeux vidéos, particulièrement, a été pionnière de ce moyen de création.

24 : ZIN, Jean, Ecorev’, n°20, 2005, p.3, tiré de MARIS, Bernard, Antimanuel d’économie, 2. les cigales, Éditions Bréal, 2006, p.340.

25 : ANDERSON, Chris, The long tail : Why the Future of Business is selling less of more, Hyperion, 2006, p.17.

26 : ANDERSON, Chris, Makers : The New Industrial Revolution, Crown Business, 2012, p.18.

27 : SUROWIECKI, James, The Wisdom of Crowds : Why the many are smarter than the few, Abacus, 2004, p.32.

28 : ANDERSON, Chris, Free : The Future of a Radical Price, Hyperion, 2009, p.87.

29 : ANDERSON, Chris, Makers : The New Industrial Revolution, Crown Business, 2012, p.7.

30 : ANDERSON, Chris, Makers : The New Industrial Revolution, Crown Business, 2012, p.66.

31 : ANDERSON, Chris, Makers : The New Industrial Revolution, Crown Business, 2012, p.70.

32 : Voir : http://www.iflscience.com/technology/robot-going-3d-print-steel-bridge

33 : Vice News, 16 avril 2014, « What it’s really like to be one of the silk roads biggest drug lords », voir : http://news.vice.com/article/what-its-really-like-to-be-one-of-the-silk-roads-biggest-drug-lords.

34 : ANDERSON, Chris, Free : The Future of a Radical Price, Hyperion, 2009, p.178.